– Jako prezes robię wszystko, by ochronić miejsca pracy. Na teraz nie zwolniliśmy ani jednej osoby z powodu koronawirusa. To, co się obecnie dzieje, jest po prostu walką o przetrwanie – mówi nam Igor Klaja, założyciel marki 4F.

Igor Klaja – założyciel odzieżowej marki 4F. Podczas igrzysk olimpijskich w Tokio jego firma ubierać miała sportowców z ośmiu reprezentacji narodowych: Polski, Słowacji, Litwy, Łotwy, Macedonii Północnej, Grecji, Serbii oraz Chorwacji. Kryzys wywołany przez pandemię koronawirusa sprawił, że firma znalazła się na skraju upadku.

Paweł Kapusta: – W całym zamieszaniu, które dzieje się wokół, wszyscy chcą rozmawiać z panem jako założycielem firmy, prezesem, wizjonerem. A ja spytam człowieka: co pan czuje, gdy patrzy na to, jak kryzys niszczy mozolnie budowane przez pana dzieło?

Igor Klaja: – Jest mi po prostu przykro i smutno. Czuję też nadzieję. Wzruszenie, gdy patrzę na pozytywną energię ludzi, zespołów. W firmie mówimy sobie, że nie prowadzimy już działalności gospodarczej. My mamy misję. Nazwaliśmy ją „one team, one goal”. Powiem wprost: chodzi o to, by przeżyć. To nasz mecz o życie.

Jako prezes robię wszystko, by ochronić miejsca pracy. Na teraz nie zwolniliśmy ani jednej osoby z powodu koronawirusa. Spotkaliśmy się już poprzez wideokonferencje ze wszystkimi pracownikami. Jest ich tysiąc. Wytłumaczyłem, jaka jest sytuacja. Że to, co teraz się dzieje, jest po prostu walką o przetrwanie.

Dziś nie prowadzimy działalności gospodarczej, bo po prostu mamy zamknięte sklepy. Ponosimy i wciąż będziemy ponosić potężne straty. Jest jednak w pracownikach ogromna determinacja, by ochronić siebie, kolegów i firmę. Za wyjątkiem pracowników magazynu pracujemy zdalnie. Zaapelowałem do sumienności i honoru każdego. Dziś nie ma szefa, który zerka, kontroluje. Dlatego mam potężny szacunek do zespołu, bo zaangażowanie jest potężne.

Myślałem, że czuje się pan też w jakimś stopniu bezradny.

Nie znam tego słowa. Gdy miałem niecałe 19 lat, zmarł mój ojciec. Miałem iść na prawo, zacząłem się do tego przygotowywać. I nagle stała się ta tragedia. To było zresztą w święta wielkanocne. Wtedy faktycznie czułem się bezradny. To był jednak taki moment, w którym uświadomiłem sobie, że wszystko jest w moich rękach. Musiałem szybko dorosnąć, zaopiekować się moją mamą, która wpadła w depresję. Z tego punktu widzenia od 19. roku życia nie uznaję słowa bezradność. Zawsze można wykonać jakiś ruch, podjąć próbę. Trzeba tylko chcieć.

Próbujemy wykonać „ucieczkę do przodu”. Gospodarujemy ludzi, całe zespoły, do pracy w innych obszarach. Zaczęliśmy zajmować się zupełnie nowymi rzeczami. Na przykład poproszono nas o aktywację polskich szwalni, by szyły maseczki na potrzeby Ministerstwa Zdrowia. Mamy materiał, koordynujemy, rozdzielamy. Pracuje dla nas ponad 20 szwalni. Agencja Rozwoju Przemysłu poprzez nas daje tym ludziom pracę. Dostosowujemy się do zmieniających się warunków. Dinozaury wyginęły, bo nie dostosowały się do zmieniającego się otoczenia. A my dziś mamy totalnie inne otoczenie niż 12 marca.

Działań, które podejmujemy, jest po prostu ogrom. Na przykład próbujemy namówić kontrahentów z całego świata do realizacji zamówień. Sprzedawać cokolwiek, bo nie mamy płynności. Dla nas każda złotówka jest na wagę złota. W tym momencie nie po to, by zarabiać. Po to, by 10 dnia każdego miesiąca móc wypłacić wynagrodzenia naszym pracownikom. To w sumie paradoksalna sytuacja: zawalił nam się biznes, a my i tak pracujemy ponad siły.

Mógłby pan pokazać skalę tego, co spotkało pana firmę?

Skrzyknęliśmy się w związek z 200 przedsiębiorstwami handlu i usług. Przedsiębiorcy stracili w zasadzie 100 procent swoich przychodów. Mówię tu o firmach sprzedających odzież, obuwie, ale też o zakładach fryzjerskich, kwiaciarniach… Ci ludzie zostali bez przychodów, mają na głowie tylko koszty. W przypadku naszej spółki OTCF, która zawsze była spółką retailowo-hurtową: straciliśmy 75-80 procent przychodów. Mówiąc wprost: w kwietniu w retailu powinniśmy sprzedać towaru za 60 milionów złotych, sprzedamy zero. Internet to raptem kilka procent. A przecież wciąż mamy koszty w biurze, magazynie. Zatrudniamy tysiąc osób. Uśrednijmy i załóżmy, że każda z nich zarabia pięć tysięcy. Miesięcznie potrzebujemy pięć milionów złotych na same wypłaty. Są rekomendacje z tarczy antykryzysowej, by przechodzić na 4/5 etatu. Zrobiliśmy to, nie zwalniając nikogo. Zmniejszyliśmy koszty, ale one wciąż są przecież potężne.

Dodatkowo, nie szyjemy wszystkiego w Polsce. Nie bylibyśmy w stanie, bo po prostu w naszym kraju jest zbyt mało szwalni. Dlatego mamy teraz zakontraktowane towary, które właśnie do nas płyną. To towary kontraktowane pod obroty, które utraciliśmy. Marzec był zamknięty, kwiecień, maj też takie będą. Trzy miesiące to 200 milionów złotych niesprzedanego towaru. Takiego, który już do nas przypłynął, czeka w magazynie, jest opłacony, bo w dużej części robimy przedpłaty. Albo jest do zapłacenia, a nie mamy wpływów.

Utracona płynność to wasz największy kłopot?

Tak. Na szczęście są rozwiązania płynnościowe zawarte w Tarczy Antykryzysowej 2.0. W przypadku naszej branży ta pomoc jest zbawienna. Fakt jest taki, że zdecydowana większość polskich firm zajmujących się handlem straciła płynność dobrych kilka dni temu. Mamy pełne przesłanki do ogłoszenia upadłości. Dziś ludzie nie potrzebują nowych butów, kurtek, bo nie wychodzą z domów. Myśląc językiem restauracyjnym, nasz problem nie polega na tym, że mamy ugotowane obiady na dziś, ale nie ma kto ich kupić. My mamy nagotowane obiadu na kolejnych sześć miesięcy. Dodatkowo obiad zawsze może się popsuć. To kolejny problem – u nas odkłada się ogromna masa towarowa.

Macie w ogóle gdzie to trzymać?

Jesteśmy nabici po sam dach. Ostatnio żartowałem, że każdy pracownik weźmie do domu po dziesięć kartonów na przechowanie. W tym żarcie może jest nawet jakiś cień prawdy. To tysiąc osób, może dzięki temu odrobinę udałoby się zmniejszyć kłopot?

Nie jesteśmy wyjątkiem. Działa tak cała branża odzieżowo-obuwnicza. Jasne, możemy próbować ścinać dostawy lipcowe, sierpniowe. Ale to ryzyko, bo przecież kurtka zimowa jest inna niż wiosenna. Kurtka przeciwdeszczowa jest inna niż narciarska. Dlatego nie możemy tego ściąć do zera. Nie da się zimą sprzedać towaru na wiosnę.

Poza tym, równanie ma same niewiadome. Nie wiemy, kiedy otworzą się galerie. Nie mamy pojęcia, jaki będzie popyt. Dane z Azji wskazują, że sprzedaż spadła tam o 70 procent w porównaniu z okresem sprzed koronawirusa. Nie wiemy nic, nie wiemy jak planować. Liczby są więc dramatyczne. Cała polska branża przedsiębiorstw handlu i usług zatrudnia 200 tysięcy ludzi. Wszyscy jesteśmy zagrożeni widmem upadku. Za pięć – siedem dni praktycznie wszyscy pozostaniemy bez choćby grosza na jakikolwiek ruch.

W połowie marca udzielił pan wywiadu, w którym powiedział wprost: widmo upadku jest realne. Po konferencji, podczas której przedstawiono rozwiązania tarczy 2.0, jest pan lepszej myśli?

Nie, takiej samej. Kolegom w pracy powiedziałem, że jesteśmy storpedowanym okrętem, nabierającym wody, ale jeszcze sterownym. I tylko od naszego wysiłku zależy, czy uda się dopłynąć do portu. Bo element płynnościowy to jedno. Drugie – tracąc potężne pieniądze, dziesiątki, setki milionów, możemy ponieść takie straty, że nie będziemy w stanie się odbudować. Po prostu. Problemów jest cała masa. Szukamy na przykład rozwiązań z właścicielami polskich galerii handlowych w kwestiach płacenia czynszu. To skomplikowane, trudne rozmowy. Jesteśmy blisko porozumienia. Może się jednak tak zdarzyć, że handel w galeriach może być nieopłacalny. Stąd poszukiwania przez nas nowych rozwiązań.

Skąd w tym całym bałaganie, który musicie sprzątać, wziął się jeszcze pomysł założenia fundacji?

Trzeba robić też coś, co przynosi satysfakcję.

Ta firma ma sportowe DNA. Sam profesjonalnie uprawiałem kiedyś sport, całe życie robię to amatorsko. Moim celem jest dobiegnięcie do mety. Jeśli jednak kontuzje totalnie zneutralizują mnie na 36 kilometrze, to przynajmniej chcę mieć poczucie, że dałem z siebie maksa.

Powiedziałem pracownikom: może się tak stać, że zatoniemy mimo naszych starań. Zaapelowałem więc do sumienia każdego: by po ewentualnym upadku każdy z nas mógł patrzeć w lustro i mówić, że dał z siebie maksa.

I tym maksem może być właśnie fundacja.

Gdy budzę się rano i widzę na Instagramie albo Facebooku wirtualne kwiaty wysyłane przez lekarzy i pielęgniarki, to mówię sobie: warto.

Zdeklarował pan, że 20 procent od sprzedaży w internecie będziecie przeznaczać na pomoc szpitalom.

Dziś to ponad milion złotych. Gdybym jako prezes podszedł do sprawy egoistycznie, ten milion mógłby zmniejszyć moje straty. Ale obietnica to obietnica. Obiecaliśmy, klienci się zaangażowali. Lekarze, pielęgniarki piszą do mnie, dziękują. Czujemy, że robimy coś dla innych. A dobro wraca. Fundacja 4F Pomaga nie powstała dlatego, że to zaplanowaliśmy. Powstała, bo z prośbą o pomoc zgłosił się do nas szpital. I dlatego w to poszliśmy.

Gdy już wrócimy do normalnego życia, podstawowym celem fundacji będzie wspieranie dzieci i młodzieży w uprawianiu sportu. Koszulki, spodenki. Może uda się zbudować jakieś boisko? Chcemy się też zaopiekować dziećmi, które doznały kontuzji podczas uprawiania sportu. Już mamy plan robienia zielonego tygodnia: określony procent od sprzedaży we wszystkich punktach, nie tylko internetowych, będziemy przeznaczać na fundację. Rada fundacji 4F Pomaga, w której zasiądą wybitni sportowcy, będzie decydować, co robić z pieniędzmi. Nie będzie to nasza rola.

Rok olimpijski miał być dla pana firmy wielkim sukcesem, okazał się największym wyzwaniem.

To tylko pokazuje, jak kruchy jest świat. Bill Gates udzielił w 2015 roku wywiadu. Powiedział, że największym zagrożeniem dla świata nie jest wojna. Jest nim jakaś malutka cząsteczka, wirus. I ten wirus okazał się proroctwem. Zmieniają się nasze wartości. Wszystko może się zmienić, wszystko może się popsuć. Ale pieśń o dobru pozostanie. Nawet jeśli w najgorszym wypadku nie dopłyniemy do portu, zostanie fundacja. Mam nadzieję, że wtedy ktoś przejmie rolę patrona. Broni jednak wciąż nie składamy.

źródło: sportowefakty.wp.pl

Share →